女だらけのめっき工場 ～最先端技術を生み出す女性技術者集団～
2009年8月24日放送
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■ エビナ電化工業とは
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・新素材へのめっき、先端材料への高機能めっきで世界をリード
・売上高 16億円（2009）
・1946年設立
・スローガンは“SPEED PLUS”
→仕事、経営、時代を読むスピードを上げる
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■ エビナ電化工業の経営戦略
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
①メッキのニーズの素早い目利き
幅広い「市場」と「商品」からメッキのニーズをスピーディにキャッチ
・代表取締役兼「技術部長」
・大学教授や同業の研究者、さらに異業種の人たちと交流
・EUを年に２回視察
→EUは日本より環境規制が厳しく、日本よりも先に規制が強化
→他社に先がけて対応する技術を開発できる
・電磁波シールドめっき分野ではシェアトップ
→ケータイやノートパソコンに使われる（USAの視察で）
→顧客から「電磁波を防げるめっきはない？」と言われたのでは遅い
→顧客に先にこちらから情報を提案できなければダメ
②強い開発力を生む現場作り
（a）R&D投資にお金を惜しまない
・世界初のメッキ研究所（テクノマーク）を設立（設備投資5億円）
・数億する設備を購入（超高性能電子顕微鏡1億円）
→モノを生まないが人間の能力や技術を生むところに投資
（b）優秀なエンジニアを囲い込む
・技術者の半分以上が女性エンジニア
→女性という理由で一流企業に入れなかった優秀人材を登用
（c）粘り強いオペレーション
・社長が日報全てに目を通し、フィードバック
・日報は全て手書き、手書きの方が考えが整理される
・悩んでいると思ったらアドバイス
2009年8月26日水曜日
2009年8月19日水曜日
モンベル会長 辰野勇
自分たちが欲しいものを、作って売れ！
2009年8月17日放送
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ モンベルとは
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・アウトドアスポーツ用品の総合企画、製造、販売
・売上高 280億（2009）
※登山関連のマーケットは500億
※起業当初はその2割の100億はいけると思った
・1975年辰野勇が2人の山仲間と創業
・安物のアクリル手袋をしていたために指が凍傷、切断寸前
→安全な登山用具を作りたいという思いから、モンベルを創業
・61店舗
・4000アイテム
・コンセプトは“Light & Fast”“Function is Beauty”
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ モンベルの業界分析
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
アドバンテージ・マトリクスにおける「特化型事業」の典型例
「特化型事業」の特徴
・競合上の戦略変数の多寡→多数
・優位性構築の可能性→大
・事業全体の規模と収益性に相関関係はない
・ある特定セグメントの中におけるシェアが収益性の決定要因となる
・やり方により儲かる
・特殊専門雑誌業界、計測機器業界、医薬品業界など（D.A.アーカー）
→雑誌不況にも関わらず「山と渓谷」、「将棋世界」などの雑誌は好調
・ユニクロなど規模追求型企業との直接競争は回避
・パタゴニア、ノースフェイスなどタウンユースと違って、フィールドユース
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ モンベルの経営戦略
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
① 市場選択（Where）
競争優位を築き、維持できるフィールドユースのアウトドア商品に特化
・アウトドア以外のテニスやゴルフには手を出さない
・既存アウトドアメーカーが競合
② 対顧客価値（What is different）
高機能性にとことんこだわる商品とアウトドアを熟知した
店員による接客サービスを顧客に提供
・核となる価値「高機能（軽量＆迅速）」の実現を追求
・豊富なアウトドア知識持つ店員による接客サービスを提供
③ 価値の源泉（How）
社員が商品の機能性の実現追及に一丸となって能力を発揮する
組織構築/運営
・アウトドア経験があり、現場のニーズを熟知した人材を採用
・自ら考え、動く意識を高める組織設計
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 感想
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
学生時代バックパッカーだったので、モンベルの寝袋は愛用していました
コンパクトかつ保温性に優れるというバランスの良さで選んだと思います
周囲のバックパッカー仲間もモンベルを愛用していました。
恥ずかしながら、日本のメーカーだということを始めて知りました
もう寝袋を使うような旅は、残念ながらできないと思いますが
2009年8月17日放送
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■ モンベルとは
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・アウトドアスポーツ用品の総合企画、製造、販売
・売上高 280億（2009）
※登山関連のマーケットは500億
※起業当初はその2割の100億はいけると思った
・1975年辰野勇が2人の山仲間と創業
・安物のアクリル手袋をしていたために指が凍傷、切断寸前
→安全な登山用具を作りたいという思いから、モンベルを創業
・61店舗
・4000アイテム
・コンセプトは“Light & Fast”“Function is Beauty”
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■ モンベルの業界分析
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アドバンテージ・マトリクスにおける「特化型事業」の典型例
「特化型事業」の特徴
・競合上の戦略変数の多寡→多数
・優位性構築の可能性→大
・事業全体の規模と収益性に相関関係はない
・ある特定セグメントの中におけるシェアが収益性の決定要因となる
・やり方により儲かる
・特殊専門雑誌業界、計測機器業界、医薬品業界など（D.A.アーカー）
→雑誌不況にも関わらず「山と渓谷」、「将棋世界」などの雑誌は好調
・ユニクロなど規模追求型企業との直接競争は回避
・パタゴニア、ノースフェイスなどタウンユースと違って、フィールドユース
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■ モンベルの経営戦略
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① 市場選択（Where）
競争優位を築き、維持できるフィールドユースのアウトドア商品に特化
・アウトドア以外のテニスやゴルフには手を出さない
・既存アウトドアメーカーが競合
② 対顧客価値（What is different）
高機能性にとことんこだわる商品とアウトドアを熟知した
店員による接客サービスを顧客に提供
・核となる価値「高機能（軽量＆迅速）」の実現を追求
・豊富なアウトドア知識持つ店員による接客サービスを提供
③ 価値の源泉（How）
社員が商品の機能性の実現追及に一丸となって能力を発揮する
組織構築/運営
・アウトドア経験があり、現場のニーズを熟知した人材を採用
・自ら考え、動く意識を高める組織設計
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■ 感想
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学生時代バックパッカーだったので、モンベルの寝袋は愛用していました
コンパクトかつ保温性に優れるというバランスの良さで選んだと思います
周囲のバックパッカー仲間もモンベルを愛用していました。
恥ずかしながら、日本のメーカーだということを始めて知りました
もう寝袋を使うような旅は、残念ながらできないと思いますが
2009年8月18日火曜日
農業法人みずほ社長 長谷川久夫
激安じゃなくても消費者はついてくる
～高くても売れる野菜直売所が農家を救う～
2009年8月10日放送
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 農業法人みずほとは
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・主な事業は農産物直売所の運営
・売上高 5億9000万円
※売上は15年で約3倍
・加盟農家 45戸
・年間の顧客数 25万人（レジ通過）
・商品はスーパーよりも2～3割高い
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 農業法人みずほの環境分析
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
外部環境
・顧客に潜在的ニーズがあった
→高価でも安全なもの、季節に合った美味しいものを食べたい
・競合がいない
内部環境
・複雑なプロセスを廃し、直売所で販売
（従 来）農家→農協→市場→卸業者→小売
（みずほ）農家→直売所
→消費者からフィードバックが生産者にダイレクト
→中間マージンの搾取がなくなる
・良いものであれば高く売れるという単純なルール
→生産者は品質向上だけに全力を注げる
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 農業法人みずほ業界分析
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
業界の定義：消費者向け高品質有機野菜の販売業
メッセージ：利益を奪われる要因はほとんどなし！魅力的な業界
①新規参入の脅威
「力」→弱
・農家を育て、高品質有機野菜の商品開発ノウハウが参入障壁
・一朝一夕ではノウハウは育たない
→社長（経営者）が農業経験者であるから可能
・もちろん農家出身の経営者が今後出てくる可能性がある
②代替品の脅威
「力」→弱
・食の安全ブームは当分の間続きそう
・商品のR＆Dで、同等品質でより安価なものが出てくる可能性はある
③買い手の交渉力
「力」→弱
・市場のニーズは非常に高い
・顧客は食の安全、高品質な商品を求めているため、高価でも購入
→ただし全ての商品は試食できるため、顧客は納得した上で購入
④売り手の交渉力
「力」→弱～中
・高品質商品でないと買い取らない
→ただし商品の価格は農家が自分で決められる
・1つの商品に対し、常に2人以上の農家のコンペティターがいる
・後発組は先発組より高く売らなければならない
→後発組は付加価値を求められる。番組では後発組の商品が売れていた
⑤業界内の競合他社
「力」→弱
・競合他社はおらずほぼ独占的な状態
・成長する可能性高い
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ リスク
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・市場のニーズが高く、農業ブームも相まって競合増加の可能性
・高度なSCMを利用して都内に直売所を作るなどの新たなビジネスモデル
・急激な規模の拡大を求めた場合、品質悪化の恐れ
～高くても売れる野菜直売所が農家を救う～
2009年8月10日放送
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■ 農業法人みずほとは
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・主な事業は農産物直売所の運営
・売上高 5億9000万円
※売上は15年で約3倍
・加盟農家 45戸
・年間の顧客数 25万人（レジ通過）
・商品はスーパーよりも2～3割高い
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■ 農業法人みずほの環境分析
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
外部環境
・顧客に潜在的ニーズがあった
→高価でも安全なもの、季節に合った美味しいものを食べたい
・競合がいない
内部環境
・複雑なプロセスを廃し、直売所で販売
（従 来）農家→農協→市場→卸業者→小売
（みずほ）農家→直売所
→消費者からフィードバックが生産者にダイレクト
→中間マージンの搾取がなくなる
・良いものであれば高く売れるという単純なルール
→生産者は品質向上だけに全力を注げる
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■ 農業法人みずほ業界分析
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業界の定義：消費者向け高品質有機野菜の販売業
メッセージ：利益を奪われる要因はほとんどなし！魅力的な業界
①新規参入の脅威
「力」→弱
・農家を育て、高品質有機野菜の商品開発ノウハウが参入障壁
・一朝一夕ではノウハウは育たない
→社長（経営者）が農業経験者であるから可能
・もちろん農家出身の経営者が今後出てくる可能性がある
②代替品の脅威
「力」→弱
・食の安全ブームは当分の間続きそう
・商品のR＆Dで、同等品質でより安価なものが出てくる可能性はある
③買い手の交渉力
「力」→弱
・市場のニーズは非常に高い
・顧客は食の安全、高品質な商品を求めているため、高価でも購入
→ただし全ての商品は試食できるため、顧客は納得した上で購入
④売り手の交渉力
「力」→弱～中
・高品質商品でないと買い取らない
→ただし商品の価格は農家が自分で決められる
・1つの商品に対し、常に2人以上の農家のコンペティターがいる
・後発組は先発組より高く売らなければならない
→後発組は付加価値を求められる。番組では後発組の商品が売れていた
⑤業界内の競合他社
「力」→弱
・競合他社はおらずほぼ独占的な状態
・成長する可能性高い
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■ リスク
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・市場のニーズが高く、農業ブームも相まって競合増加の可能性
・高度なSCMを利用して都内に直売所を作るなどの新たなビジネスモデル
・急激な規模の拡大を求めた場合、品質悪化の恐れ
2009年8月10日月曜日
オーケー社長 飯田勧
“正直経営”が今、武器になる！
2009年8月3日放送
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ オーケーとは
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・東京都・神奈川県を中心に中堅のスーパーマーケットを展開
・ウォルマート（小売で世界最大※）を手本に「日本版EDLP」を実現
※売上40兆円、世界中に8000店舗
・イオンやイトーヨーカ堂とはビジネスモデルが異なる
・年商1921億円（2009年3月）
・2002年からリーマンショック以後も増収増益（売上は10年で倍増）
・創業1967年
・飯田勧は父・飯田紋次郎の三男で81歳
・長男・飯田博は酒卸問屋・岡永の会長兼「日本名門酒会」最高顧問
・次男・飯田保は居酒屋チェーン「天狗」のテンアライドの最高顧問
・末子の五男・飯田亮はセコムの最高顧問
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ オーケーのコア・コンピタンス
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
和魂洋才の経営
① 「和魂」父から学び、兄弟で実践している正直経営
「至誠天に通ず」と父から学んだように、まずは顧客に誠意を尽くす。
そして、ファン（固定客）を着実に増やしていき、はじめて利をとる
② 「洋才」ウォルマートから学んだEDLP（EveryDay Low Price）
EDLP実現のために売上原価低減と徹底したローコスト
オペレーション（販管費15％以下）に取り組んでいる
※ 15%以下の根拠
飯田社長の分析では、ウォルマートもカルフールも販管費が
15％を下回った時点から、大きく成長が始まったとのこと
※ 販管費率の競合比較（09）
イオン （23.1％）
イトーヨーカ堂（24.7％）
オーケー （14.5％）
※ 特売は価格を変動させることから「High&Low戦略」と呼ばれる
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ オーケーの施策
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
① 父から学び、兄弟で実践している正直経営
→「毎年10％ファンを増やし、年率30％の成長を目指す」
・オネストカード
→マイナス情報も顧客に開示（買い時を教える）
→顧客はいつでも高品質商品のみの入手が可能
→お客に損をさせない
（低品質の余分な在庫を持たなくて済むという利点もある）
→お客との信頼関係が生まれる
・売り場の継続的改善
→生鮮食品を保存しやすい大きさ、盛付けしやすいように販売
→ビニール袋は有料だが、段ボールは無料
→社長自らご意見カード全てに目を通す（1週間400通を10年間）
→社長自身も毎日オーケーに買い物に行き、売り場をみる
・オーケークラブ制度
→100円の手数料でカード発行。3％の割引がきく
② ウォルマートから学んだEDPL（Every Day Low Price）
②－（a）売上原価低減→「地域最安値を実現！」
→商品の選択と集中（全てのメーカの商品を扱わない）
→地域内の競合店を徹底調査（20年以上）
→競合より高ければ、すぐに値段を下げる
②－（b）徹底したローコストオペレーション→「販管費15%以下を実現！」
・EDLPなので特売日がない
→特売日のための商品発注などの業務が不要（人件費↓）
→広告をほとんど打つ必要がない（広告宣伝費↓）
・店舗の選択と集中
→商品の配送を一定地域に集中できる（運搬費↓）
→特に人口密度が高い国道16号の内側が出店戦略地域
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ リスク
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・商品の選択と集中によるリスク
→仕入先少数のため、商品供給に支障をきたすと大幅に売上減少
・成長戦略（年率30％）のリスク
→出店計画の場所が確保できず、目標未達の可能性がある
→人材の確保・育成が間に合わず、サービス劣化の可能性がある
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 感想
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
オーケーは私の地元にもあり、小さい頃より良く知っています
ただ私が小学生の頃（1980年代）私の両親はオーケーでそれほど
買い物をしていませんでした
ところが1990年を過ぎたあたりから、両親はオーケーの
熱狂的なファンになり、毎週末買い物に行くようになりました
その背景には、このような経営方針の遍歴があったんですね
かなりナットクできました
2009年8月3日放送
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■ オーケーとは
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・東京都・神奈川県を中心に中堅のスーパーマーケットを展開
・ウォルマート（小売で世界最大※）を手本に「日本版EDLP」を実現
※売上40兆円、世界中に8000店舗
・イオンやイトーヨーカ堂とはビジネスモデルが異なる
・年商1921億円（2009年3月）
・2002年からリーマンショック以後も増収増益（売上は10年で倍増）
・創業1967年
・飯田勧は父・飯田紋次郎の三男で81歳
・長男・飯田博は酒卸問屋・岡永の会長兼「日本名門酒会」最高顧問
・次男・飯田保は居酒屋チェーン「天狗」のテンアライドの最高顧問
・末子の五男・飯田亮はセコムの最高顧問
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■ オーケーのコア・コンピタンス
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和魂洋才の経営
① 「和魂」父から学び、兄弟で実践している正直経営
「至誠天に通ず」と父から学んだように、まずは顧客に誠意を尽くす。
そして、ファン（固定客）を着実に増やしていき、はじめて利をとる
② 「洋才」ウォルマートから学んだEDLP（EveryDay Low Price）
EDLP実現のために売上原価低減と徹底したローコスト
オペレーション（販管費15％以下）に取り組んでいる
※ 15%以下の根拠
飯田社長の分析では、ウォルマートもカルフールも販管費が
15％を下回った時点から、大きく成長が始まったとのこと
※ 販管費率の競合比較（09）
イオン （23.1％）
イトーヨーカ堂（24.7％）
オーケー （14.5％）
※ 特売は価格を変動させることから「High&Low戦略」と呼ばれる
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■ オーケーの施策
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① 父から学び、兄弟で実践している正直経営
→「毎年10％ファンを増やし、年率30％の成長を目指す」
・オネストカード
→マイナス情報も顧客に開示（買い時を教える）
→顧客はいつでも高品質商品のみの入手が可能
→お客に損をさせない
（低品質の余分な在庫を持たなくて済むという利点もある）
→お客との信頼関係が生まれる
・売り場の継続的改善
→生鮮食品を保存しやすい大きさ、盛付けしやすいように販売
→ビニール袋は有料だが、段ボールは無料
→社長自らご意見カード全てに目を通す（1週間400通を10年間）
→社長自身も毎日オーケーに買い物に行き、売り場をみる
・オーケークラブ制度
→100円の手数料でカード発行。3％の割引がきく
② ウォルマートから学んだEDPL（Every Day Low Price）
②－（a）売上原価低減→「地域最安値を実現！」
→商品の選択と集中（全てのメーカの商品を扱わない）
→地域内の競合店を徹底調査（20年以上）
→競合より高ければ、すぐに値段を下げる
②－（b）徹底したローコストオペレーション→「販管費15%以下を実現！」
・EDLPなので特売日がない
→特売日のための商品発注などの業務が不要（人件費↓）
→広告をほとんど打つ必要がない（広告宣伝費↓）
・店舗の選択と集中
→商品の配送を一定地域に集中できる（運搬費↓）
→特に人口密度が高い国道16号の内側が出店戦略地域
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■ リスク
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・商品の選択と集中によるリスク
→仕入先少数のため、商品供給に支障をきたすと大幅に売上減少
・成長戦略（年率30％）のリスク
→出店計画の場所が確保できず、目標未達の可能性がある
→人材の確保・育成が間に合わず、サービス劣化の可能性がある
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■ 感想
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オーケーは私の地元にもあり、小さい頃より良く知っています
ただ私が小学生の頃（1980年代）私の両親はオーケーでそれほど
買い物をしていませんでした
ところが1990年を過ぎたあたりから、両親はオーケーの
熱狂的なファンになり、毎週末買い物に行くようになりました
その背景には、このような経営方針の遍歴があったんですね
かなりナットクできました
2009年8月4日火曜日
林原グループ社長 林原健
地方発！世界と闘う同族企業～オンリーワンのススメ～
2009年7月27日放送
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 林原グループとは
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・林原グループとは株式会社 林原が統括する企業集団
・岡山県の中小企業
・バイオテクノロジー、メセナ事業、不動産の運用事業などを展開する
・関連会社は以下の4つのグループ
→ 中核事業法人・メセナ事業法人・関連会社・海外事業法人
・メイン事業は食品・医療品の研究開発
・非上場
・年商720億円
・創業1883年、現社長は林原健は4代目
・同族経営、縁故採用を推奨
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 林原グループの強み
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
日本の地方(岡山県)の一中小企業であるにも関わらず、
欧米のグローバル企業と伍する研究開発力を持っている
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 全社戦略（概要）
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
1. ドメイン（Where?）
「オンリーワンの基礎研究」
2. コアコンピタンス（What?）
2-1. 研究テーマの選定
2-2. 研究の副産物の吸い上げ
2-3. 研究に対する粘り強い取り組み
3. 資源配分（How?）
3-1. ヒト：MOTの素養を持ったトップと基礎研究に適した人材
3-2. モノ：基礎研究に適した仕組み＆特許
3-3. カネ：基礎研究を支える豊富な研究資金
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 全社戦略（詳細）
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
1. ドメイン（Where?）
「オンリーワンの基礎研究」
（研究以外の製造・販売はやらない）
・バリューチェーンの最上流だけを手がける
・製造・販売は大企業にやってもらう
・研究開発とマネジメントは本来異質
・両者を併せ持った人はいない（初期のHONDAやSONYが好例）
・日本人は販売まで手がけたがるから、最後はダメになる
2. コアコンピタンス（What?）
2-1. 研究テーマの選定
・研究の目利きができる社長自らが決定、責任もとる
・他の企業が手がけていないか徹底して調査
・研究者はマーケットを知らないからテーマ選定はさせない
・ハムスターの冬眠、化石の発掘、類人猿などユニーク
2-2. 研究の副産物の吸い上げ
・そもそも研究の副産物が事業のメインとなっている
・社長が見逃さないように目を光らせている
2-3. 研究に対する粘り強い取り組み
・成功するまでやめない
・インターフェロン発見者、長野泰一の教え
・いま林原では30年以上やっている研究もある
3. 資源配分（How?）
3-1. ヒト：MOTの素養を持ったトップと基礎研究に適した人材
● MOTの素養をもった社長
→ 研究テーマの選定、研究の副産物の吸い上げが可能
● 研究者は地元限定採用
→ 地元密着の同じ背景を持つ優秀な研究者を多数確保できる
→ 研究者間の意思疎通が容易。長期の粘り強い研究に適する
→ 多様性、大人数はシナジー効果はあるが、性悪説(?)が必要
3-2. モノ：基礎研究に適した仕組み＆特許
● 同族経営
→ トップの経営方針（＝研究方針）が長期間入れ替わらない
→ 基礎研究のような息の長い研究が可能
○ 特許
→ トレハロースなど5000件を有する。研究資金を生み出す源泉
3-3. カネ：基礎研究を支える豊富な研究資金
● 非上場
→ 外部（株主や投資家）からの圧力なく研究が進められる
→ 大企業だと四半期ごとに利潤が追求される
○ 売上確保のビジネスモデル
→ 長期間の研究は２割、８割は現状のビジネスの延長
●は特に重要なもの
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ リスク
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・ビジネスモデルが社長の能力と人格に依存している
→コアコンピタンス2-1.、2-2.は林原健社長以外にできない（能力面）
→自分を客観視するために、役員の8割を外部の人間にする（人格面）
→後継者を作るのが超困難
・研究の失敗（思ったほどお金にならない、他社に先を越される）
・研究者の高年齢化（平均年齢44歳）
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 感想
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
前職のメーカーはＲ＆Ｄが強いことで有名で、現行の製品の中には、
20年にも及ぶ研究の成果が実を結んだものもあった
その後、経営の方向性が変わり、事業の選択と集中、コスト削減など
に力を入れ、増収増益によってエクセレントカンパニーと呼ばれる
ようになった。一方、いつの間にかＲ＆Ｄは弱体化し、新規事業が
育たない体質になってしまった
強いＲ＆Ｄを生むためには、戦略と資源配分の整合性（フィット）
の重要性をこの事例から学ぶことができた
また大企業の場合、例えばC＆R（Connect＆Development）
など大企業にフィットするイノベーションの手法があると思う
2009年7月27日放送
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 林原グループとは
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
・林原グループとは株式会社 林原が統括する企業集団
・岡山県の中小企業
・バイオテクノロジー、メセナ事業、不動産の運用事業などを展開する
・関連会社は以下の4つのグループ
→ 中核事業法人・メセナ事業法人・関連会社・海外事業法人
・メイン事業は食品・医療品の研究開発
・非上場
・年商720億円
・創業1883年、現社長は林原健は4代目
・同族経営、縁故採用を推奨
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
■ 林原グループの強み
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日本の地方(岡山県)の一中小企業であるにも関わらず、
欧米のグローバル企業と伍する研究開発力を持っている
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■ 全社戦略（概要）
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
1. ドメイン（Where?）
「オンリーワンの基礎研究」
2. コアコンピタンス（What?）
2-1. 研究テーマの選定
2-2. 研究の副産物の吸い上げ
2-3. 研究に対する粘り強い取り組み
3. 資源配分（How?）
3-1. ヒト：MOTの素養を持ったトップと基礎研究に適した人材
3-2. モノ：基礎研究に適した仕組み＆特許
3-3. カネ：基礎研究を支える豊富な研究資金
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■ 全社戦略（詳細）
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1. ドメイン（Where?）
「オンリーワンの基礎研究」
（研究以外の製造・販売はやらない）
・バリューチェーンの最上流だけを手がける
・製造・販売は大企業にやってもらう
・研究開発とマネジメントは本来異質
・両者を併せ持った人はいない（初期のHONDAやSONYが好例）
・日本人は販売まで手がけたがるから、最後はダメになる
2. コアコンピタンス（What?）
2-1. 研究テーマの選定
・研究の目利きができる社長自らが決定、責任もとる
・他の企業が手がけていないか徹底して調査
・研究者はマーケットを知らないからテーマ選定はさせない
・ハムスターの冬眠、化石の発掘、類人猿などユニーク
2-2. 研究の副産物の吸い上げ
・そもそも研究の副産物が事業のメインとなっている
・社長が見逃さないように目を光らせている
2-3. 研究に対する粘り強い取り組み
・成功するまでやめない
・インターフェロン発見者、長野泰一の教え
・いま林原では30年以上やっている研究もある
3. 資源配分（How?）
3-1. ヒト：MOTの素養を持ったトップと基礎研究に適した人材
● MOTの素養をもった社長
→ 研究テーマの選定、研究の副産物の吸い上げが可能
● 研究者は地元限定採用
→ 地元密着の同じ背景を持つ優秀な研究者を多数確保できる
→ 研究者間の意思疎通が容易。長期の粘り強い研究に適する
→ 多様性、大人数はシナジー効果はあるが、性悪説(?)が必要
3-2. モノ：基礎研究に適した仕組み＆特許
● 同族経営
→ トップの経営方針（＝研究方針）が長期間入れ替わらない
→ 基礎研究のような息の長い研究が可能
○ 特許
→ トレハロースなど5000件を有する。研究資金を生み出す源泉
3-3. カネ：基礎研究を支える豊富な研究資金
● 非上場
→ 外部（株主や投資家）からの圧力なく研究が進められる
→ 大企業だと四半期ごとに利潤が追求される
○ 売上確保のビジネスモデル
→ 長期間の研究は２割、８割は現状のビジネスの延長
●は特に重要なもの
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■ リスク
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・ビジネスモデルが社長の能力と人格に依存している
→コアコンピタンス2-1.、2-2.は林原健社長以外にできない（能力面）
→自分を客観視するために、役員の8割を外部の人間にする（人格面）
→後継者を作るのが超困難
・研究の失敗（思ったほどお金にならない、他社に先を越される）
・研究者の高年齢化（平均年齢44歳）
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■ 感想
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前職のメーカーはＲ＆Ｄが強いことで有名で、現行の製品の中には、
20年にも及ぶ研究の成果が実を結んだものもあった
その後、経営の方向性が変わり、事業の選択と集中、コスト削減など
に力を入れ、増収増益によってエクセレントカンパニーと呼ばれる
ようになった。一方、いつの間にかＲ＆Ｄは弱体化し、新規事業が
育たない体質になってしまった
強いＲ＆Ｄを生むためには、戦略と資源配分の整合性（フィット）
の重要性をこの事例から学ぶことができた
また大企業の場合、例えばC＆R（Connect＆Development）
など大企業にフィットするイノベーションの手法があると思う
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