林原グループ社長 林原健

地方発！世界と闘う同族企業～オンリーワンのススメ～
2009年7月27日放送

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■ 林原グループとは
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・林原グループとは株式会社 林原が統括する企業集団
・岡山県の中小企業
・バイオテクノロジー、メセナ事業、不動産の運用事業などを展開する
・関連会社は以下の4つのグループ
　→ 中核事業法人・メセナ事業法人・関連会社・海外事業法人
・メイン事業は食品・医療品の研究開発
・非上場
・年商720億円
・創業1883年、現社長は林原健は4代目
・同族経営、縁故採用を推奨

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■ 林原グループの強み
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日本の地方(岡山県)の一中小企業であるにも関わらず、
欧米のグローバル企業と伍する研究開発力を持っている

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■ 全社戦略（概要）
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1. ドメイン（Where?）
「オンリーワンの基礎研究」

2. コアコンピタンス（What?）
2-1. 研究テーマの選定
2-2. 研究の副産物の吸い上げ
2-3. 研究に対する粘り強い取り組み

3. 資源配分（How?）
3-1. ヒト：MOTの素養を持ったトップと基礎研究に適した人材
3-2. モノ：基礎研究に適した仕組み＆特許
3-3. カネ：基礎研究を支える豊富な研究資金

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■ 全社戦略（詳細）
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1. ドメイン（Where?）
「オンリーワンの基礎研究」
（研究以外の製造・販売はやらない）
・バリューチェーンの最上流だけを手がける
・製造・販売は大企業にやってもらう
・研究開発とマネジメントは本来異質
・両者を併せ持った人はいない（初期のHONDAやSONYが好例）
・日本人は販売まで手がけたがるから、最後はダメになる

2. コアコンピタンス（What?）
2-1. 研究テーマの選定
・研究の目利きができる社長自らが決定、責任もとる
・他の企業が手がけていないか徹底して調査
・研究者はマーケットを知らないからテーマ選定はさせない
・ハムスターの冬眠、化石の発掘、類人猿などユニーク

2-2. 研究の副産物の吸い上げ
・そもそも研究の副産物が事業のメインとなっている
・社長が見逃さないように目を光らせている

2-3. 研究に対する粘り強い取り組み
・成功するまでやめない
・インターフェロン発見者、長野泰一の教え
・いま林原では30年以上やっている研究もある

3. 資源配分（How?）
3-1. ヒト：MOTの素養を持ったトップと基礎研究に適した人材
● MOTの素養をもった社長
→ 研究テーマの選定、研究の副産物の吸い上げが可能
● 研究者は地元限定採用
→ 地元密着の同じ背景を持つ優秀な研究者を多数確保できる
→ 研究者間の意思疎通が容易。長期の粘り強い研究に適する
→ 多様性、大人数はシナジー効果はあるが、性悪説(?)が必要

3-2. モノ：基礎研究に適した仕組み＆特許
● 同族経営
→ トップの経営方針（＝研究方針）が長期間入れ替わらない
→ 基礎研究のような息の長い研究が可能
○ 特許
→ トレハロースなど5000件を有する。研究資金を生み出す源泉

3-3. カネ：基礎研究を支える豊富な研究資金
● 非上場
→ 外部（株主や投資家）からの圧力なく研究が進められる
→ 大企業だと四半期ごとに利潤が追求される
○ 売上確保のビジネスモデル
→ 長期間の研究は２割、８割は現状のビジネスの延長

●は特に重要なもの

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■ リスク
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・ビジネスモデルが社長の能力と人格に依存している
→コアコンピタンス2-1.、2-2.は林原健社長以外にできない（能力面）
→自分を客観視するために、役員の8割を外部の人間にする（人格面）
→後継者を作るのが超困難
・研究の失敗（思ったほどお金にならない、他社に先を越される）
・研究者の高年齢化（平均年齢44歳）

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■ 感想
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前職のメーカーはＲ＆Ｄが強いことで有名で、現行の製品の中には、
20年にも及ぶ研究の成果が実を結んだものもあった
その後、経営の方向性が変わり、事業の選択と集中、コスト削減など
に力を入れ、増収増益によってエクセレントカンパニーと呼ばれる
ようになった。一方、いつの間にかＲ＆Ｄは弱体化し、新規事業が
育たない体質になってしまった
強いＲ＆Ｄを生むためには、戦略と資源配分の整合性（フィット）
の重要性をこの事例から学ぶことができた
また大企業の場合、例えばC＆R（Connect＆Development）
など大企業にフィットするイノベーションの手法があると思う